Führung für Führungskräfte

Mittleres Management

Immer wieder wird das mittlere Management führungslos mit seinen Aufgaben alleingelassen. „Die wissen, ja worum es geht“heißt es dann im Top-Management oder der ersten Führungsebene. Doch auch die Führung will geführt werden. Wie geht das und wo liegen die Fallstricke?

1    Allein gelassen

Wer im mittleren Management seine Arbeit verrichtet,begegnet nicht nur hartnäckigen Vorurteilen wie dem der „Lähm- oder Lehmschicht“ (geprägt durch den Ex-Siemens-Chef Peter Löscher), sondern darf auch als viel beschriebener Sandwich-Manager verschiedensten Anforderungen und Erwartungen gerecht werden. Dabei sind die Ressourcen auf die Manager in den mittleren Hierarchieebenen zurückgreifen können meist rar gesät. Gleichwohl, daszeigen die Ergebnisse vieler Studien, spielt das mittlere Management eine entscheidende Rolle für den Erfolg vieler Unternehmen –und alles deutet darauf hin, dass es seine Relevanzauch in Zukunft behalten wird. Doch wie sollen die oftmals wenig wertgeschätzten und vielerorts wenig sichtbaren Leistungsträger der wachsenden Arbeitsbelastung und steigenden Führungsverantwortung standhalten? Wie können Topmanagement und Personalentwicklung bei den Fach-, Management- und Führungsaufgaben unterstützen, die das mittlere Management täglich zu meistern hat?

Die größten Herausforderungen für Manager der mittleren Ebene sind das Steuern von Veränderungsprozessen, die Umsetzung von Prioritäten bei Arbeitsabläufen und das Treffen schwieriger Entscheidungen, so das Ergebnis des DDI’s Global Leadership Forecast. Nur jeder zehnte glaubte für diese Aufgaben „gut vorbereitet“ zu sein und 40%fühltensich lediglich „einigermaßen vorbereitet“. Als Hauptgrund für diese Kompetenzdefizite wird die starke Konzentration der Firmen auf die identifizierten Toptalente genannt. Alle anderen „nur“ guten Führungskräfte werden dabei meist aus den Augen verloren. US-amerikanische und britische Studien unterstreichen das Ergebnis, wonach sich viel auf das Top-Management fokussiert wird und die Förderung der Mitte oftmals auf der Strecke bleibt. Ein zentraler Grund für den Mangel bei der Führung und Förderung des Mittel-Managements kann neben den oft unzureichenden Angeboten des Personalmanagements sowie ganz besonders in den wenig ausgeprägten Führungsqualitäten des Top-Managements gesehen werden.

Ein noch schlechteres Zeugnis stellt Coverdale Deutschland der Situation um die mittlere Management-Ebene aus: Nur 16 % der befragten Manager glauben, sie und ihre Kollegen seien ihren Aufgaben gewachsen. Viel schlimmer ist aber:47 %fühlensich überfordert und reagierenauf den steigenden Leistungsdruck mit einer Kapitulation. Die Reaktion auf den Druck aus steigender Kritik, Hektik und Kontrolle, die heute vielerorts den Arbeitsstil bestimmen, ist häufig Aggression. Dasgeben fast ein Fünftel (18 %) der Befragten an. Da wundert es nicht, wenn am Ende Resignation, Egoismen und Ignoranz den Unternehmenserfolg mindern.

Jeder Arbeitgeber, derden Wert des mittleren Managements erkannt hat, muss zwangsläufig auf zwei Ebenen handeln: Er muss erstens für eine konsistente und wertegetriebene Führung des mittleren Managements Sorge tragen sowie zweitens die Sichtbarkeit und Wichtigkeit der Rolle im Unternehmen kommunizieren und transportieren.Fn.1