Fearless Rolle

Innerhalb ihres Bereiches betreibt sie das Thema Wandel und Innovation derart radikal (im positivsten Sinne), dass sie das Team auf Selbstorganisation und weitestmögliche Hierarchielosigkeit umgestellt hat – was (fast) logischerweise auch bei den Kolleg:innen der anderen Bereiche nicht immer auf ein großes Hurra und Verständnis stößt. In der Episode unterhalten wir uns über die Herausforderungen, denen Sie begegnet – ganz besonders auch als Bereichsleiterin, die Status, Hierarchie und unnötiges Gedöns abgelegt hat.

Wir nutzen New Work und Agilität, um Kundenzentrierung ins Unternehmen zu bringen 

Kundenzentrierung ist nicht immer ganz einfach zu verstehen. ,Wieso soll ich mich als Busfahrer:in in die Kunden:innen reinversetzen, wenn ich doch die ganze Zeit fahre, immer pünktlich bin und einen anständigen Job mache? Es beschwert sich doch (fast) keiner. Was will ein Unternehmen dann von mir?‘ Solche oder ähnliche Gedanken mögen Fahrer:innen der Hamburger Hochbahn AG durch den Kopf gehen, wenn sie nach Jahrzehnten in den Prozess der Kundenzentrierung einbezogen werden. Das Fragezeichen auf der Stirn ist fast plastisch zu erkennen.   

„Genau das ist unsere Herausforderung“, erklärt Dr. Britta Oehlrich, die einen Master of Business Administration und einen Doktor der Philosophie hält. „Weg von dem Gedanken ,Ich transportiere Menschen’ und hin zu ‚Ich befördere Kunden:innen und wie mache ich das am besten? Wie verstehe ich, was die Kunden:innen wollen?‘“ Sie sagt: „Das geht los bei Busfahrer:innen, bei U-Bahnfahrer:innen, über Techniker:innen und Handwerker:innen – alle, die hier bei uns in der Hochbahn mit aktiv sind, mitarbeiten und sicherstellen, dass die Leistung am Ende des Tages auf die Straße oder auch auf die Schiene gestellt wird.“

„Wir haben uns dem Thema genähert, indem wir Richtung New Work und Agilität gegangen sind. Das ist vielleicht schon ausgelutscht, aber es geht ja um die Inhalte. Es geht um Kundenzentrierung und das wollten wie den Kunden:innen, vor allen Dingen aber eben unseren Mitarbeiter:innen vermitteln. Wir machen das, indem wir agile Teams gegründet haben.“ 

Der Anfang war gar nicht so einfach, denn die Techniken wollen erst einmal gelernt und Mitarbeitende für neue Ideen gewonnen werden. Auch in Hamburg weiß nicht jede:r S-Bahn-/Busfahrer:in was mit New Work, einem Design-Thinking-Prozess oder Agilität gemeint ist. Britta erzählt: „Wir erreichen mit solchen Themen im ersten Schritt immer die, die sowieso in irgendeiner Weise affin und interessiert an solchen Themen sind. Und wenn sie diesen Prozess durchhaben, dann gehen sie zurück in ihre eigentlichen Bereiche oder auf den Betriebshof und kommunizieren, was sie gemacht haben. Das braucht natürlich bei 5.000 Mitarbeiter:innen noch eine Weile. Wir führen diesen Prozess jetzt schon einige Jahre durch. Aber dennoch ist es klar eine Herausforderung, dies weiter in die Belegschaft zu bringen. Wir verstehen das Problem. Jetzt ist aber die Frage, wie kommen wir dahin?“

Besonders bemerkenswert finde ich, dass Britta für die Mitarbeitenden der Hamburger Hochbahn AG nicht nur tolle, zur Kollaboration einladenden Projekträume geschaffen hat, sondern die Mitarbeitenden für einen Zeitraum von sechs Wochen für das jeweilige Projekt freigestellt werden. Hier bekommen sie nicht nur die Methoden und Tools, um die Aufgaben zu bewerkstelligen, sondern treffen Kolleg:innen aus allen möglichen Bereichen des Unternehmens, um gemeinsam neue Lösungen zu finden und zu erproben.

Dann nennen wir sie eben nicht Agilität, sondern einfach Menschenzugewandheit

Die Suche nach jungen Potenzialen und Fachkräften geht auch an der Hochbahn nicht vorbei. Britta weiß, dass es immer mehr werden, die nach modernen Arbeitsmethoden fragen und der Nachwuchs von den Unis trägt das Thema New Work und Agilität ins Unternehmen rein. „Die möchten gerne so arbeiten und wir werben damit, dass wir auch solche Einheiten haben, die agil arbeiten. Wir müssen das einfach umsetzen,“ erklärt sie. 

„Und jetzt fragst du nach meiner Rolle. Ich habe mir nicht nur Freunde gemacht,“ resümiert Britta. Wir sind eine sehr männlich dominierte Branche, schon immer gewesen und haben entsprechend wenig Frauen: Wir haben eine Vorständin von vieren und bei fünfunddreißig Bereichsleitern, gibt es drei oder vier Frauen. Nicht das Frauen per se offener sind für New Work und Agilität, aber dennoch habe ich den Eindruck, dass sie sich das eher anhören. Mit der Marketingleiterin, der Personalleiterin, denen das Thema ganz wichtig ist und ein paar weiteren haben wir eine kleine Fangemeinde auch auf meiner Ebene. 

Aber natürlich kann ich auch verstehen, wenn dann Kollegen sagen, ja Frau Oehlrich, ich verstehe das, aber wissen Sie, dann stehen 700 Handwerker vor mir, da können Sie mit Agilität nicht so viel reißen. Das ist total richtig. Und dann geht es aber auch darum, zu verstehen, was brauchen denn diese Menschen? Wie können wir in Kontakt kommen, was sind deren Bedürfnisse und Befürchtungen. Und dann nennen wir sie eben nicht Agilität, sondern einfach Menschenzugewandheit. Denn darum geht’s ja, zu verstehen, wie können wir besser miteinander arbeiten, um effizienter zu werden und die Hochbahn damit fit für die Zukunft zu machen.

So ist Britta auch an die Struktur des eigenen Bereiches herangegangen. Als aus den drei Bereichen einer werden sollte hat sie ihre Kolleg:innen befragt, wie sie sich die Zusammenarbeit in Zukunft vorstellen. „Jetzt war die Frage, wie machen wir das? Wie wollen wir das machen? Wollen wir drei Bereiche werden, wollen wir zwei Bereiche werden, wie soll’s eigentlich aussehen? Und dann war für mich die Frage, ja ich kann das jetzt irgendwie klassisch alleine bestimmen und sagen, alles zu mir oder lass uns nochmal andere Bereiche gründen, und dann sind wir einfach in in eine Workshopphase mit allen 25 Kolleginnen  eingetreten,“ Erinnert sich Britta. 

„Wir haben gemeinsam erarbeitet, was wollen wir denn? Wie wollen wir uns aufstellen? Welche Themen wollen wir bearbeiten? Natürlich haben, weil wir’s drei Bereiche waren, ganz viele Themen mitgebracht

unter einen Hut bringen wollten und müssten, aber auch die Frage, wie wollen wir uns organisatorisch aufstellen? Und jetzt kann man sagen, wir wollen weg von Hierarchien oder wir wollen was Neues ausprobieren. Da sind wahrscheinlich ganz viel unterschiedliche Motive mit reingeflossen, warum wir uns dann entschieden haben, selbstorganisiert zu arbeiten. Am Ende einer intensiven Workshop-Phase von fünf, sechs Monaten haben alle 25 Mitarbeiter:innen zugestimmt und sich auf dieses Konzept geeinigt.